Cách vượt qua KHÔNG: Đàm phán trong tình huống khó khăn (W. Urey)

Tóm tắt

Bạn có muốn học cách tránh xung đột và đạt được thành công trong những cuộc đàm phán khó khăn nhất, thuyết phục những người đối thoại khó tính nhất, biến đối thủ thành đối tác, ký kết những hợp đồng và giao dịch có lợi nhuận?

Tác giả cuốn sách này, một trong những người sáng lập Dự án Đàm phán Harvard nổi tiếng, đưa ra một “chiến lược đột phá” mang tính cách mạng bao gồm năm giai đoạn. Năm “bước đi” được áp dụng theo trình tự sẽ giúp biến ngay cả một cuộc đối đầu trực diện thành một cuộc tìm kiếm giải pháp chung.

Chiến lược này có thể được sử dụng với bất kỳ đối thủ nào - một ông chủ nóng tính, một thiếu niên thất thường, một đồng nghiệp gây khó chịu hoặc một khách hàng đáng ghét. Nó có thể được sử dụng bởi các nhà ngoại giao, luật sư, doanh nhân và thậm chí cả những người phối ngẫu muốn cứu gia đình họ. Chiến lược đột phá cho phép bạn đạt được kết quả mong muốn ngay cả trong những cuộc đàm phán khó khăn nhất.

I. Chuẩn bị

Các quy định chung. Vượt qua rào cản hợp tác

Tất cả chúng ta đều tham gia vào các cuộc đàm phán hàng ngày. Chúng ta dành phần lớn thời gian để cố gắng đạt được thỏa thuận với người khác. Dù chúng ta cố gắng đàm phán trên tinh thần hợp tác bao nhiêu thì trong hầu hết các trường hợp chúng ta vẫn sẽ thất vọng. Chúng ta khao khát sự đồng thuận nhưng câu trả lời thường là “KHÔNG”.

Hãy tưởng tượng một ngày điển hình. Vào bữa sáng, bạn tranh cãi với vợ/chồng mình về việc mua một chiếc ô tô mới. Bạn có vẻ như đã đến lúc phải đổi xe nhưng người vợ/chồng trả lời: “Thật nực cười! Bạn biết rất rõ rằng bây giờ chúng tôi không đủ khả năng chi trả.” Sau đó bạn đến làm việc và có cuộc gặp với người quản lý. Bạn nói về một dự án mới được chuẩn bị kỹ lưỡng, nhưng sau một phút, sếp ngắt lời bạn bằng câu: “Chúng tôi đã thử cái này rồi, nhưng nó không thành công. Câu hỏi tiếp theo!

Trong giờ nghỉ trưa, bạn cố gắng trả lại một chiếc máy nướng bánh mì bị lỗi cho cửa hàng nhưng người bán từ chối trả lại tiền và giải thích rằng bạn không có biên lai: “Đây là những quy định trong cửa hàng của chúng tôi”.

Sau bữa trưa, bạn mang hợp đồng đã thỏa thuận trước cho khách hàng ký. Bạn đã lớn rồi. Có đồng nghiệp về nó và thống nhất về việc sản xuất. Nhưng khách hàng bất ngờ tuyên bố: “Tôi xin lỗi. Ông chủ từ chối chấp thuận thỏa thuận trừ khi bạn giảm giá cho chúng tôi mười lăm phần trăm.”

Vào buổi tối, bạn cần trả lời một vài cuộc gọi nhưng điện thoại lại bận với cô con gái mười ba tuổi của bạn. Bạn tức giận và yêu cầu thả điện thoại ra thì con gái bạn từ ngoài hành lang hét lên với bạn: “Sao con không có đường dây riêng? Tất cả bạn bè của tôi đều có!

Mỗi người trong chúng ta đều bước vào những cuộc đàm phán khó khăn với một người bạn đời cáu kỉnh, với một ông chủ độc đoán, một nhân viên bán hàng không khoan nhượng, một khách hàng không đáng tin cậy hoặc một thiếu niên khó kiểm soát. Khi bị căng thẳng, ngay cả những người tử tế và hợp lý cũng có thể trở thành những đối thủ cáu kỉnh và bướng bỉnh. Cuộc đàm phán có thể kéo dài hoặc đổ vỡ, tốn thời gian, khiến bạn mất ngủ và gây loét dạ dày.

Theo nghĩa rộng, đàm phán là một quá trình giao tiếp hai chiều nhằm đạt được thỏa thuận với người khác khi lợi ích của bạn trùng khớp ở một số điểm và khác nhau ở những điểm khác. Khái niệm “đàm phán” không chỉ giới hạn ở các sự kiện trang trọng, khi các bên ngồi vào bàn và thảo luận về chương trình nghị sự; nó cũng là một cách giao tiếp không chính thức mà bạn tham gia, cố gắng đạt được những gì bạn cần từ người khác.

Hãy nhớ cách bạn đưa ra những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến tương lai của bạn - những quyết định quyết định sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn. Bạn có thể tự mình giải quyết phần nào của những vấn đề này và phần nào bạn phải giải quyết cùng với những người khác thông qua đàm phán? Hầu hết những người mà tôi hỏi câu hỏi này đều thừa nhận rằng thương lượng là cần thiết trong hầu hết các trường hợp. Đàm phán là phương pháp ra quyết định chính cả trong hoạt động nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.

Cũng cần lưu ý rằng đây cũng là phương pháp ra quyết định chính trong xã hội. Ngay cả trong những trường hợp khi bản thân chúng ta không ngồi vào bàn đàm phán, mạng sống của chúng ta vẫn phụ thuộc vào kết quả của chúng. Nếu các cuộc đàm phán giữa ban giám hiệu nhà trường với gian hàng của công đoàn giáo viên và giáo viên đình công thì con cái chúng tôi không đến trường mà ở nhà. Nếu cuộc đàm phán giữa chủ sở hữu công ty nơi chúng ta làm việc và người mua tiềm năng thất bại, công ty đang trên bờ vực phá sản và chúng ta có thể mất việc làm. Nếu các cuộc đàm phán giữa chính phủ nước ta và đối thủ không đi đến đâu, kết quả có thể là chiến tranh. Nói cách khác, cuộc sống của chúng ta được quyết định bởi sự đàm phán.

Giải quyết vấn đề chung

Tất cả chúng ta đều là những nhà đàm phán, mặc dù nhiều người không thích quá trình này. Chúng tôi coi các cuộc đàm phán là một cuộc gặp gỡ căng thẳng. Đối với chúng ta, có vẻ như chúng ta phải đưa ra một lựa chọn khó chịu. Nếu chúng ta tỏ ra “mềm yếu”, cố gắng duy trì quan hệ tốt đẹp với đối phương thì chắc chắn chúng ta sẽ thua. Nếu chúng ta giữ quan điểm “cứng rắn” để đạt được kết quả mong muốn, điều này sẽ dẫn đến sự xấu đi hoặc thậm chí là rạn nứt trong quan hệ với phía đối diện.

Tuy nhiên, cách tiếp cận này có một giải pháp thay thế: hợp tác giải quyết vấn đề. Đây là sự kết hợp giữa chiến lược cứng và mềm: sự mềm mỏng trong mối quan hệ với con người và sự cứng rắn trong giá trị của vấn đề. Thay vì tấn công lẫn nhau, bạn hợp sức để giải quyết vấn đề. Các bạn không nhìn nhau bằng ánh mắt giận dữ qua bàn mà hãy ngồi xuống cạnh nhau và giải quyết một vấn đề chung. Nói cách khác, bạn thay thế sự đối đầu cá nhân bằng việc cùng nhau giải quyết vấn đề. Đây là kiểu đàm phán mà Roger Fischer và tôi đã mô tả cách đây mười năm trong cuốn Đàm phán mà không thất bại.

Khi cùng nhau giải quyết vấn đề, lợi ích được lấy làm cơ sở chứ không phải lập trường. Bạn bắt đầu bằng cách xác định lợi ích của bên đối lập - những nghi ngờ, nhu cầu, nỗi sợ hãi và mong muốn làm nền tảng cho quan điểm của họ và thúc đẩy hành vi của họ. Sau đó, bạn nên phân tích các lựa chọn khác nhau để đáp ứng những sở thích này. Mục tiêu của bạn là đạt được thỏa thuận đôi bên cùng có lợi theo cách hiệu quả và thân thiện nhất có thể.

Ví dụ: nếu bạn đang muốn được thăng chức và tăng lương nhưng sếp từ chối bạn với lý do ngân sách thiếu tiền, đừng dừng lại ở giai đoạn này. Hãy xem tình huống này như một thách thức để giải quyết vấn đề. Người giám sát của bạn đang xem xét các mối quan tâm của bạn, có thể bao gồm việc trả tiền cho việc học tập và thăng tiến của con bạn. Sau đó, các bạn cùng nhau động não để cố gắng đáp ứng những sở thích đó mà không vượt quá ngân sách. Bạn có thể thương lượng về việc gia hạn công việc và khoản vay dành cho sinh viên do công ty cấp, cũng như lời hứa rằng bạn sẽ được tăng lương trong một năm để có thể trả khoản vay. Đồng thời, cả lợi ích của bạn và lợi ích của nhà tuyển dụng sẽ được thỏa mãn.

Cùng nhau giải quyết vấn đề sẽ mang lại kết quả tốt hơn cho cả hai bên. Cách tiếp cận này giúp tiết kiệm thời gian và công sức vì không cần phải đứng trong tư thế. Cùng nhau giải quyết vấn đề thường cải thiện mối quan hệ giữa các bên và dẫn đến lợi ích chung trong tương lai.

Năm rào cản hợp tác

Những người hoài nghi chắc chắn sẽ chỉ ra rằng tất cả những điều này thì dễ tuyên bố nhưng khó thực hiện. Họ cho rằng các nguyên tắc hợp tác giải quyết vấn đề tương tự như lời thề chung thủy của một cặp vợ chồng mới cưới: lời thề trong hôn nhân chắc chắn sẽ cải thiện các mối quan hệ, nhưng chúng khó áp dụng trong thế giới thực, đầy căng thẳng và xung đột, cám dỗ và giông bão.

Có lẽ bạn sẽ cố gắng lôi kéo đối phương vào một giải pháp chung cho vấn đề, nhưng kết quả có thể là một cuộc đối đầu. Mọi người quá dễ dàng khuất phục trước cảm xúc, thói quen giữ lập trường cứng rắn hoặc nhượng bộ trước áp lực từ phía đối phương.

Thế giới thực không ngừng đặt ra những rào cản đối với sự hợp tác. Dưới đây là năm trong số những trở ngại phổ biến nhất.

• Phản ứng của bạn. Rào cản đầu tiên nằm ở chính bạn. Hành vi của con người dựa trên phản ứng. Khi bạn bị căng thẳng, bị từ chối hoặc cảm thấy bị đe dọa, sự thôi thúc tự nhiên của bạn là phản ứng lại. Thông thường, hành vi này chỉ tái tạo chu kỳ hành động-phản hồi, trong đó cả hai bên đều thua cuộc. Một phản ứng khác có thể xảy ra là ngừng đàm phán để cứu vãn mối quan hệ. Trong trường hợp này, bạn thua vì bộc lộ điểm yếu và cho phép người khác lợi dụng mình. Như vậy, vấn đề không chỉ nằm ở hành vi của phía bên kia mà còn ở phản ứng của bạn, điều này có thể kích động hành vi này.
• Cảm xúc của họ. Rào cản tiếp theo chính là những cảm xúc tiêu cực của phía đối diện. Sự hung hăng có thể được gây ra bởi sự tức giận và thù địch. Một quan điểm cứng nhắc thường dựa trên sự sợ hãi và mất lòng tin. Những người phản đối, bị thuyết phục về tính đúng đắn của họ và sự sai lầm trong quan điểm của bạn, trong nhiều trường hợp chỉ đơn giản là từ chối lắng nghe bạn. Cho rằng thế giới được xây dựng theo nguyên tắc "con người là sói đối với con người", họ biện minh cho những thủ đoạn bẩn thỉu của mình.
• Vị trí của họ. Khi cùng nhau giải quyết vấn đề, hành vi của phía đối diện, do thói quen củng cố lập trường và tìm kiếm sự đầu hàng của người khác, có thể trở thành một trở ngại. Rất thường xuyên, đối thủ không biết cách khác để đàm phán mà chỉ đơn giản sử dụng các chiến thuật quen thuộc mà họ đã thành thạo lần đầu tiên trong hộp cát. Đối với họ, dường như giải pháp thay thế duy nhất là nhượng bộ, và tất nhiên, họ sẽ không làm điều này.
• Sự không hài lòng của họ. Ngay cả khi bạn đang hướng tới một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi thì đối phương cũng không nhất thiết quan tâm đến kết quả như vậy. Có lẽ đối thủ không thấy được lợi ích cho mình. Ngay cả khi bạn có thể đáp ứng được lợi ích của họ, họ vẫn có thể mất mặt khi đồng ý nhượng bộ. Và nếu thỏa thuận dựa trên ý tưởng của bạn, nó chỉ có thể bị từ chối vì lý do này.
• Sức mạnh của họ. Và cuối cùng, nếu đối phương coi cuộc đàm phán theo hướng «thắng - bại», thì chắc chắn họ sẽ giành chiến thắng. Và nó có thể được hướng dẫn bởi nguyên tắc: «Cái gì của tôi là của tôi, cái gì của bạn - chúng ta sẽ xem.' Tại sao phải hợp tác nếu điều bạn muốn có thể đạt được bằng vũ lực?

Để không nghe từ “không”, bạn phải vượt qua cả năm rào cản hợp tác: phản ứng của bạn, cảm xúc của họ, thái độ, sự không hài lòng và sức mạnh của họ. Thật dễ dàng để tin rằng việc xây dựng rào cản, hung hăng và xảo quyệt là những đặc điểm cố hữu của phe đối lập và bạn không thể làm gì được. Tuy nhiên, bạn có khả năng tác động đến hành vi của họ nếu bạn có thể phát triển cách tiếp cận đúng đắn đối với những động cơ quyết định hành vi này.

Chiến lược đột phá

Cuốn sách này đưa ra một chiến lược gồm năm bước được thiết kế để vượt qua tất cả năm rào cản hợp tác—Chiến lược đàm phán đột phá.

Ý nghĩa của chiến lược này sẽ giúp hiểu được sự tương tự với điều hướng. Người hoa tiêu hầu như không bao giờ đạt được mục tiêu nếu anh ta vạch ra lộ trình trực tiếp cho nó. Càng ngày càng có nhiều trở ngại nảy sinh giữa anh ta và đích đến: gió mạnh và thủy triều, rạn san hô và vùng nước nông, chưa kể bão tố. Để đến đích, bạn, giống như một hoa tiêu có kinh nghiệm, phải liên tục thay đổi hướng đi - lộ trình của bạn là ngoằn ngoèo.

Những nguyên tắc tương tự cũng được áp dụng trong đàm phán. Mục tiêu của bạn là một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Con đường trực tiếp (tập trung vào sở thích trước rồi đề xuất các phương án đáp ứng những sở thích đó) trông có vẻ đơn giản và hấp dẫn. Nhưng trong thế giới thực của những phản ứng gay gắt và cảm xúc mạnh mẽ, lập trường cứng rắn, sự bất mãn và gây hấn, thường không thể đạt được thỏa thuận cùng có lợi một cách trực tiếp. Để không đối mặt với thất bại, bạn phải vận động - tức là tiến về mục tiêu một cách vòng vèo.

Bản chất của chiến lược đột phá chỉ là hành động gián tiếp. Chiến lược đòi hỏi bạn phải hành động trái ngược với bản năng tự nhiên của mình trong những tình huống khó khăn. Khi đối phương cản trở hoặc tấn công, bạn sẽ có xu hướng đáp trả tương tự. Khi gặp phải sự thù địch, bạn sẽ nảy sinh tranh cãi và thái độ vô lý khiến bạn phải từ chối. Sự không khoan nhượng của đối thủ khiến bạn muốn gây áp lực lên anh ta, và sự hung hãn của đối phương thúc đẩy bạn phải trả đũa sự xâm lược. Tuy nhiên, phản ứng như vậy sẽ chỉ dẫn đến sự thất vọng - bạn đang chơi trò chơi của người khác theo luật của người khác.

Cơ hội duy nhất của bạn với tư cách là một nhà đàm phán là thay đổi luật chơi. Thay vì chơi theo luật của người khác, hãy để đối phương hiểu và chấp nhận cách tiếp cận của bạn, tức là cùng nhau giải quyết vấn đề. Một trong những cầu thủ bóng chày vĩ đại nhất, Sadahara Oh (bạn có thể gọi anh ấy là Babe Ruth của Nhật Bản) đã từng tiết lộ bí quyết thành công của anh ấy. Anh ấy nói rằng anh ấy xem máy chủ đối phương như một đối tác, mỗi cú giao bóng mang lại cho anh ấy một cơ hội ghi bàn. Những nhà đàm phán thành công cũng làm điều tương tự: họ coi đối phương như một đối tác để có cơ hội đạt được thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Trong võ thuật Nhật Bản - chẳng hạn như judo, jujitsu và aikido - một trong những nguyên tắc chính là tránh đối kháng trực tiếp sức mạnh của chính mình với sức mạnh của đối thủ. Vì cố gắng phá vỡ sự kháng cự chỉ củng cố nó nên bạn đang cố gắng vượt qua sự kháng cự của kẻ thù. Đây là cách tạo ra sự đột phá.

Chiến lược đột phá không liên quan đến việc áp đặt vị trí của một người ở phía bên kia. Thay vì đưa ý tưởng mới từ bên ngoài vào, bạn hãy giúp đối phương tự hình thành ý tưởng đó. Bạn không bảo họ phải làm gì mà hãy để họ tự quyết định. Bạn không ép họ thay đổi quan điểm mà bạn tạo điều kiện để học tập. Chỉ có chính họ mới có thể vượt qua được sự phản kháng của họ, nhiệm vụ của bạn là giúp đỡ họ.

Sự phản kháng đối với việc hợp tác giải quyết vấn đề được xác định bởi năm rào cản được liệt kê ở trên. Với tư cách là một nhà đàm phán đột phá, bạn phải loại bỏ các rào cản giữa KHÔNG và CÓ để đạt được một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Mỗi rào cản đều có bước chiến lược riêng.

• Bước một. Vì rào cản đầu tiên là phản ứng tự nhiên của bạn nên bước đầu tiên là ngăn chặn phản ứng đó. Để cùng nhau giải quyết vấn đề, bạn phải duy trì sự an tâm và tập trung vào việc đạt được mục tiêu. Một kỹ thuật hữu ích để nhìn thấy toàn bộ tình huống là hãy tưởng tượng bạn đang đứng trên ban công và nhìn xuống cuộc đàm phán. Bước đầu tiên của chiến lược đột phá là leo lên ban công.
• Bước hai. Rào cản tiếp theo bạn cần vượt qua là những cảm xúc tiêu cực của đối phương, bao gồm sự phòng thủ, sợ hãi, nghi ngờ và thù địch. Rất dễ xảy ra tranh cãi, nhưng bạn không nên nhượng bộ trước sự cám dỗ. Sau khi giải quyết được cảm xúc của mình, bạn phải giúp đối phương làm điều tương tự. Để tạo môi trường thuận lợi cho việc cùng nhau giải quyết vấn đề, cần loại bỏ những cảm xúc tiêu cực của các đối tác. Để làm được điều này, bạn phải hành động trái với mong đợi của họ. Họ mong đợi bạn cư xử như một kẻ thù. Thay vào đó, bạn nên đi theo hướng khác bằng cách lắng nghe đối thủ, thừa nhận lý lẽ và cảm xúc của họ, đồng tình với họ và thể hiện sự tôn trọng. Nếu bạn muốn ngồi xuống và bắt đầu giải quyết vấn đề, bạn cần phải đến bên họ.
• Bước thứ ba. Bây giờ là lúc bắt đầu làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề. Điều này khó thực hiện nếu phía bên kia không lùi một bước khỏi vị trí của mình và cố gắng khiến bạn phải đầu hàng. Bạn có mong muốn tự nhiên là từ chối lời đề nghị của họ, nhưng điều này sẽ chỉ làm tăng thêm tính bướng bỉnh của họ. Làm ngược lại. Hãy nghe câu đó và sắp xếp lại nó để cố gắng giải quyết vấn đề. Vì vậy, chẳng hạn, bạn có thể làm quen với lập trường của phía đối diện và cố gắng tìm hiểu động cơ: “Xin hãy giải thích chi tiết hơn. Tôi muốn hiểu tại sao bạn cần nó.” Hãy hành động như thể đối thủ của bạn thực sự quan tâm đến việc giải quyết vấn đề. Như vậy, Bước thứ ba của chiến lược đột phá là thay đổi khung.
• Bước bốn. Ngay cả khi bạn cố gắng lôi kéo được phía bên kia vào quá trình cùng giải quyết vấn đề, thì một thỏa thuận cùng có lợi có thể vẫn còn rất xa. Các đối tác đàm phán có thể cảm thấy không hài lòng và nghi ngờ lợi ích của thỏa thuận. Có thể bạn muốn gây áp lực lên họ, nhưng điều này sẽ chỉ làm tăng thêm sức đề kháng mà thôi. Làm ngược lại. Như một nhà hiền triết Trung Quốc đã nói, người ta phải “xây cây cầu vàng” nối quan điểm của mình với một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Bạn phải thu hẹp khoảng cách giữa lợi ích của họ và của bạn. Hãy giúp họ giữ thể diện và chấp nhận kết quả đàm phán là chiến thắng của mình. Bước thứ tư chiến lược đột phá là xây dựng cây cầu vàng cho họ.
• Bước năm. Dù bạn đã cố gắng hết sức nhưng đối phương vẫn có thể bất hợp tác vì tin rằng họ có thể đánh bại bạn bằng vũ lực. Ở giai đoạn này, có xu hướng leo thang xung đột. Tuy nhiên, các mối đe dọa và ép buộc thường gặp phải sự kháng cự, dẫn đến những trận chiến tốn kém và không có kết quả. Giải pháp thay thế là sử dụng vũ lực không phải để leo thang xung đột mà để giảng dạy. Tăng cường sức mạnh của bạn với tư cách là một nhà đàm phán để đưa đối phương trở lại bàn đàm phán. Hãy cho đối thủ của bạn thấy rằng họ không thể tự mình chiến thắng - chỉ có thể chiến thắng cùng với bạn. Như vậy, Bước thứ năm của chiến lược đột phá là dùng sức mạnh để học hỏi.

Trình tự của các bước này là vô cùng quan trọng. Bạn sẽ không thể dập tắt những cảm xúc tiêu cực của đối phương nếu không giải quyết được cảm xúc tiêu cực của chính mình trước tiên. Thật khó để xây dựng cây cầu vàng cho đối tác cho đến khi bạn thay đổi trò chơi thành giải pháp chung cho một vấn đề. Nhưng điều này không có nghĩa là, chẳng hạn như đã thực hiện bước đầu tiên, bạn nên coi giai đoạn này đã hoàn thành. Ngược lại, trong toàn bộ quá trình đàm phán, bạn nên “lên ban công”. Ngay khi bạn nhận thấy sự tức giận hoặc thất vọng của đối thủ, bạn nên tiến một bước về phía họ. Quá trình đàm phán có thể được so sánh với một bản giao hưởng, trong đó các nhạc cụ khác nhau lần lượt nhập vào và sau đó dẫn các phần của chúng đến phần cuối cùng.

Chiến lược đột phá có thể áp dụng cho bất kỳ ai – một ông chủ cáu kỉnh, một thiếu niên dễ xúc động, một đồng nghiệp thù địch hay một khách hàng khó đoán. Nó có thể được sử dụng bởi các nhà ngoại giao muốn tránh chiến tranh, bởi các luật sư không cần một vụ kiện tốn kém, hoặc bởi các cặp vợ chồng đang cố gắng cứu vãn một cuộc hôn nhân.

Không có hai người và tình huống nào giống nhau, vì vậy để phát triển chiến lược của riêng mình, bạn phải kết hợp các nguyên tắc cơ bản của một chiến lược đột phá với kiến ​​thức về các hoàn cảnh cụ thể. Không có công thức kỳ diệu nào đảm bảo thành công trong bất kỳ cuộc đàm phán nào. Nhưng sự kiên nhẫn, kiên trì và một chiến lược đột phá sẽ tối đa hóa cơ hội đạt được điều bạn mong muốn ngay cả trong những cuộc đàm phán khó khăn nhất.

Các chương tiếp theo trình bày chi tiết năm bước của một chiến lược đột phá và đưa ra những cách thức cụ thể để thực hiện chúng, được minh họa bằng các ví dụ thực tế. Tuy nhiên, trước tiên, có phần mở đầu về chìa khóa của đàm phán hiệu quả: sự chuẩn bị.

Lời mở đầu. Chuẩn bị, chuẩn bị và chuẩn bị nhiều hơn nữa

Có lần tôi hỏi nhà ngoại giao Anh Lord Carendon bài học chính mà ông học được sau nhiều năm làm việc thành công cho chính phủ là gì. “Bài học chính,” anh ấy trả lời, “tôi đã học được ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp của mình, khi tôi được bổ nhiệm đến Trung Đông với tư cách là cố vấn cho một trong những đại diện của chính quyền địa phương. Sếp của tôi hàng ngày phải đến một ngôi làng cụ thể để giải quyết xung đột và giải quyết các vấn đề cấp bách khác. Sự xuất hiện của anh ta đã gây ra một cơn đại loạn thực sự - người dân địa phương bao vây anh ta với những yêu cầu và tranh nhau mời cà phê. Và cứ thế cho đến tối, cho đến khi chúng tôi rời đi. Trong môi trường như vậy, anh có thể dễ dàng quên mất mục đích chuyến thăm của mình nếu không có một thói quen đơn giản…

Trước khi vào một ngôi làng, anh ấy sẽ dừng xe jeep bên đường và hỏi: “Hôm nay chúng ta sẽ làm gì ở ngôi làng này?” Chúng tôi cùng nhau trả lời câu hỏi này và sau đó đi tiếp. Rời làng vào cuối ngày, anh lại dừng xe jeep bên đường và hỏi: “Chúng tôi làm việc thế nào? Bạn có thể hoàn thành được những gì bạn đã đặt ra không?”

Thói quen đơn giản này là bài học chính mà Carendon đã học được. Mỗi cuộc họp nên có sự chuẩn bị trước. Sau mỗi cuộc họp cần đánh giá tiến độ, sửa đổi chiến lược và chuẩn bị cho vòng mới. Bí quyết đàm phán hiệu quả rất đơn giản: chuẩn bị, chuẩn bị, chuẩn bị.

Hầu hết các cuộc đàm phán đều thắng hoặc thua trước khi chúng bắt đầu, tùy thuộc vào chất lượng của sự chuẩn bị. Bất cứ ai hy vọng vào một cuộc “ứng biến” thành công thường mắc sai lầm sâu sắc. Ngay cả khi những người như vậy cố gắng đạt được thỏa thuận, họ vẫn thường bỏ lỡ những cơ hội mang lại lợi ích chung có thể đến từ sự chuẩn bị. Cuộc đàm phán càng phức tạp thì sự chuẩn bị càng kỹ càng.

Khi nói đến việc chuẩn bị, nhiều người tỏ ra bực bội: “Nhưng tôi không thể lãng phí thời gian chuẩn bị được!” Có vẻ như việc chuẩn bị nằm ở cuối danh sách việc cần làm của họ. Hoặc là một cuộc điện thoại sẽ đổ chuông, yêu cầu một câu trả lời khẩn cấp, hoặc bạn cần phải vội vã đến một cuộc họp mà bạn không thể bỏ lỡ, hoặc một vấn đề khẩn cấp phát sinh trong gia đình…

Trên thực tế, bạn không thể không chuẩn bị. Hãy dành thời gian để chuẩn bị, ngay cả khi điều đó đồng nghĩa với việc rút ngắn thời gian đàm phán. Hiệu quả của các cuộc đàm phán sẽ tăng lên đáng kể nếu những người tham gia dành phần lớn thời gian được phân bổ cho việc chuẩn bị và dành ít thời gian hơn cho cuộc đàm phán.

Không còn nghi ngờ gì nữa rằng trong hầu hết các trường hợp, chúng tôi hoạt động trong những khung thời gian eo hẹp. Những lời khuyên chuẩn bị đàm phán sau đây có tính đến hạn chế này. Những khuyến nghị này (bảng chuẩn bị nhanh được nêu trong Phụ lục ở cuối sách) có thể được hoàn thành chỉ trong mười lăm phút. Nguyên tắc chung là: một phút chuẩn bị cho mỗi phút tương tác với phía bên kia.

Nhưng người ta nên chuẩn bị thế nào cho cuộc đàm phán? Trong đàm phán cũng như trong du lịch, điều quan trọng nhất là một tấm bản đồ tốt.

Vạch ra lộ trình đi tới thỏa thuận

Con đường dẫn đến một thỏa thuận cùng có lợi được đánh dấu bằng năm điểm quan trọng. Đó là những lợi ích, những phương án để thỏa mãn những lợi ích này, những tiêu chuẩn để giải quyết mâu thuẫn một cách công bằng, những phương án đàm phán và đề xuất.

1. Sở thích

Các cuộc đàm phán, như một quy luật, bắt đầu khi quan điểm của một trong các bên xung đột với quan điểm của bên kia. Trong giao dịch bình thường, chỉ cần bạn xác định trước vị thế của mình là đủ. Tuy nhiên, giải pháp chung cho vấn đề đòi hỏi phải có lợi ích quyết định lập trường của cả hai bên. Sự khác biệt giữa các khái niệm này là rất quan trọng. Vị trí là một yêu cầu cụ thể được thể hiện bằng đô la, xu, điều khoản và điều kiện. Sở thích là những động cơ vô hình thúc đẩy bạn đảm nhận một vị trí nhất định, tức là nhu cầu, mong muốn, lo lắng, sợ hãi và khát vọng. Để đạt được thỏa thuận làm hài lòng cả hai bên, trước tiên bạn phải tìm hiểu lợi ích của mỗi bên.

Nêu rõ sở thích của bạn. Nếu bạn không biết đích đến của mình, bạn sẽ không bao giờ đến được đó. Ví dụ: giả sử bạn có một khách hàng ngoan cố đòi giá ban đầu cho dịch vụ của bạn. Đồng thời, anh ta bỏ qua chi phí cho công việc bổ sung, nhu cầu không thể đoán trước được. Trong những cuộc đàm phán như vậy, quan điểm của bạn có thể được thể hiện như sau: «Tôi muốn tăng giá thêm ba mươi phần trăm để bù đắp chi phí bổ sung.» Mối quan tâm của bạn trong việc tăng giá có thể là để giữ được lợi nhuận và khiến khách hàng hài lòng. Việc tìm ra sở thích của riêng bạn sẽ giúp trả lời một câu hỏi đơn giản: tại sao? Tại sao tôi muốn điều này? Tôi đang cố gắng giải quyết vấn đề gì?

Điều rất quan trọng là phân phối sở thích của bạn theo thứ tự quan trọng. Nếu không, bạn có thể mắc phải sai lầm rất phổ biến là hy sinh một lợi ích thiết yếu cho một lợi ích không thiết yếu. Nếu mối quan hệ với khách hàng hứa hẹn sẽ mang lại nhiều lợi nhuận thì mối quan tâm này có thể được ưu tiên cao nhất. Mối quan tâm đến việc kiếm lợi nhuận trong dự án này có thể mờ dần và điều thứ ba trong danh sách sẽ là mong muốn không tạo tiền lệ cho công việc bổ sung miễn phí.

Tìm hiểu sở thích của đối phương. Đàm phán là một con đường hai chiều. Thông thường bạn không thể thỏa mãn lợi ích của mình nếu không thỏa mãn lợi ích của bên kia. Vì vậy, điều quan trọng là phải hiểu được sở thích của họ - không kém phần quan trọng so với sở thích của bạn. Có lẽ một khách hàng ngoan cố quan tâm đến việc duy trì ngân sách và tìm cách nhận được lời khen ngợi của ông chủ.

Tôi nhớ chú Mel của tôi đã đến văn phòng của tôi tại Trường Luật Harvard trong chuyến thăm kỷ niệm 25 năm của ông. Ông kéo tôi sang một bên và nói: “Bill, anh biết không, tôi đã phải mất 25 năm để quên đi những gì đã học ở Trường Luật Harvard. Bởi vì ở đây tôi được dạy rằng điều quan trọng duy nhất trong cuộc sống là sự thật. Ai đúng và ai sai. Tôi đã mất 25 năm để nhận ra rằng điều quan trọng không kém, nếu không muốn nói là quan trọng hơn chính sự thật, là cách mọi người nhìn nhận sự thật. Nếu bạn không hiểu điều này, bạn sẽ không bao giờ có thể chốt giao dịch hoặc giải quyết tranh chấp một cách hiệu quả.”

Điều quan trọng nhất trong nghệ thuật đàm phán là khả năng đặt mình vào vị trí của đối phương. Nếu bạn đang cố gắng thay đổi quan điểm của họ thì trước tiên bạn cần phải hiểu những quan điểm đó.

Nhưng làm sao bạn có thể biết được lợi ích của đối phương? Hãy cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm của họ và hiểu điều họ quan tâm nhất. Sau đó hãy tự hỏi bản thân: việc kinh doanh với họ có khó khăn chút nào không, hay đây chỉ là sự sai lệch tạm thời so với chuẩn mực? Những sự kiện nào trong đời sống nghề nghiệp hoặc cá nhân của họ có thể đã ảnh hưởng đến thái độ của họ đối với bạn? Họ có nổi tiếng là những nhà đàm phán trung thực và công bằng không? Nếu thời gian cho phép, bạn có thể nói chuyện với những người thân thiết với họ - với bạn bè, bạn học, khách hàng và cấp dưới. Bạn càng tìm hiểu nhiều về đối phương thì cơ hội gây ảnh hưởng lên họ càng cao.

2. Tùy chọn

Mục đích của việc xác định lợi ích của cả hai bên là để xác định liệu có thể tìm ra các phương án phi tiêu chuẩn để đáp ứng những lợi ích này hay không. Việc đưa ra các phương án đôi bên cùng có lợi là cơ hội chính của nhà đàm phán. Những nhà đàm phán hiệu quả không chỉ cắt một miếng bánh có kích thước đã biết. Đầu tiên họ tìm cách phóng to chiếc bánh này.

Không phải lúc nào cũng có thể giữ được vị trí của mình, nhưng thường có thể thỏa mãn được lợi ích của mình. Bạn có thể không tăng được giá lên ba mươi phần trăm, nhưng bạn có thể đưa ra một lựa chọn cho phép bạn thu được lợi nhuận từ dự án này và đồng thời làm hài lòng khách hàng. Có thể chuyển một số công việc bổ sung cho nhân viên của khách hàng không? Và nếu bạn gia hạn dự án sang năm tài chính tiếp theo, để chi phí bổ sung được đưa vào ngân sách năm tiếp theo? Và liệu có thể bù đắp cho sự sụt giảm lợi nhuận trong dự án này bằng cách ký kết một thỏa thuận về khối lượng công việc đáng kể trong tương lai không? Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn có thể chứng minh cho khách hàng rằng công việc bổ sung sẽ giúp tiết kiệm chi phí đáng kể, một phần trong số đó có thể được sử dụng để thanh toán cho những công việc này?

Một sai lầm rất phổ biến trong đàm phán là không thể rời xa giải pháp duy nhất, tức là vị trí ban đầu. Bằng cách nhận ra sự tồn tại của một số lựa chọn, bạn mở đường cho những khả năng mới, một trong số đó có thể phục vụ lợi ích của bạn đồng thời làm hài lòng phía bên kia.

Trở ngại lớn nhất trong việc phát minh ra các lựa chọn mới là giọng nói nhỏ trong đầu chúng ta cứ lặp đi lặp lại: “Cách này không hiệu quả”. Những yếu tố quan trọng của tư duy như phân tích và đánh giá có tính phê phán có thể bóp nghẹt trí tưởng tượng. Vì vậy, tốt hơn là nên tách riêng các chức năng này. Đừng phán xét trong vài phút và cố gắng nghĩ ra càng nhiều ý tưởng càng tốt. Đừng loại bỏ những thứ thoạt nhìn có vẻ kỳ lạ - hãy nhớ rằng nhiều phát minh tuyệt vời nhất của nhân loại đều bắt đầu từ những ý tưởng kỳ lạ và bị mọi người bác bỏ. Bằng cách suy nghĩ càng nhiều lựa chọn càng tốt, bạn có thể phân tích chúng và đánh giá xem chúng có thể đáp ứng được lợi ích của bạn và lợi ích của đối phương đến mức nào.

3. Tiêu chuẩn

Khi bạn đã phóng to chiếc bánh, đã đến lúc nghĩ cách chia nó. Nhưng làm thế nào các bạn có thể cùng nhau lựa chọn phương án phù hợp nếu lợi ích của bạn khác với lợi ích của đối phương? Khách hàng muốn trả càng ít càng tốt cho công việc và bạn muốn nhận được nhiều hơn. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn này? Có lẽ phương pháp phổ biến nhất là tranh chấp. Mỗi bên đều kiên quyết giữ lập trường của mình, cố gắng buộc đối phương phải đầu hàng. Toàn bộ khó khăn nằm ở chỗ không ai muốn đầu hàng. Tranh chấp về công lý rất nhanh chóng phát triển thành xung đột về tham vọng. Người bị buộc phải nhượng bộ sẽ nhớ lại thất bại của mình và cố gắng trả thù vào lần sau - nếu có lần sau.

Các nhà đàm phán thành công tránh xung đột bằng cách biến quá trình lựa chọn thành một cuộc tìm kiếm chung để đạt được một thỏa thuận công bằng và cùng có lợi. Chúng dựa trên các tiêu chuẩn công bằng, độc lập với mong muốn của cả hai bên. Tiêu chuẩn độc lập là thước đo để tìm ra giải pháp công bằng. Những tiêu chuẩn chung như vậy là giá trị thị trường, sự bình đẳng, luật pháp hoặc thậm chí là cách giải quyết tranh chấp trước đó.

Ưu điểm lớn nhất của tiêu chuẩn là cả hai bên đều có thể đồng ý về những gì được coi là công bằng, thay vì buộc một bên phải thừa nhận bên kia ở một số điểm. Khách hàng sẽ dễ dàng đồng ý với một tiêu chuẩn chẳng hạn như tỷ giá thị trường hơn là trả phí chỉ vì bạn đã tính phí.

Vì lý do này, bạn nên cân nhắc trước những tiêu chuẩn nào có thể được viện dẫn trong quá trình đàm phán. Việc chuẩn bị tại nhà nên bao gồm việc phân tích giá cả thị trường, tiêu chí khoa học, chi phí, tiêu chuẩn chuyên môn và tiền lệ. Hãy trang bị cho mình những lý lẽ để thuyết phục.

4. Lựa chọn thay thế

Thông thường, mọi người tham gia đàm phán với mục đích đạt được điều họ muốn và chỉ bắt đầu xem xét các lựa chọn thay thế sau khi gặp phải khó khăn nghiêm trọng. Đây là một sai lầm cổ điển. Kiến thức về các lựa chọn thay thế có thể quyết định sự thành công trong việc đáp ứng sở thích của bạn.

Mục tiêu của đàm phán không nhất thiết phải là một thỏa thuận. Thực tế, sự thỏa thuận chỉ là phương tiện để thỏa mãn lợi ích. Mục đích của cuộc đàm phán là tìm ra điều gì có lợi hơn cho bạn: một thỏa thuận hoặc Giải pháp thay thế tốt nhất cho Thỏa thuận thương lượng (BAT).

NAOS là một lựa chọn thay thế khi thoát khỏi trò chơi. Đây là cách hành động hợp lý nhất trong trường hợp không có thỏa thuận. Nếu bạn đang đàm phán với sếp về việc tăng lương thì giải pháp thay thế tốt nhất của bạn có thể là làm việc cho một công ty khác. Nếu bạn đang mặc cả với nhân viên bán hàng, việc nói chuyện với người quản lý bộ phận hoặc sử dụng dịch vụ của cửa hàng khác có thể được coi là BAT. Trong trường hợp hai quốc gia tranh cãi về các điều khoản thương mại, tòa án quốc tế có thể là giải pháp thay thế tốt nhất. Theo quy luật, việc đến NAOS sẽ tốn thêm chi phí và làm xấu đi mối quan hệ - đó là lý do tại sao bạn đang đàm phán, cố gắng tìm ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề.

NAOS quyết định sức mạnh của mỗi nhà đàm phán. Sức mạnh của bạn với tư cách là một nhà đàm phán không được quyết định bởi việc lớn hơn, lớn tuổi hơn hay giàu có hơn đối phương mà bởi chất lượng của giải pháp thay thế tốt nhất cho giải pháp đang được đàm phán. Một NAOS khả thi sẽ mang lại cho bạn đòn bẩy để đạt được mục tiêu của mình. NAOS càng tốt thì bạn càng mạnh.

Xác định NAOS của bạn. Giải pháp thay thế tốt nhất cho giải pháp đang được thảo luận phải là thước đo để bạn tiếp cận một thỏa thuận tiềm năng. Có ba loại lựa chọn thay thế mà bạn nên cân nhắc khi thiết kế NEA.

Đầu tiên, bạn có thể làm gì để thỏa mãn sở thích của mình? Lựa chọn thay thế của bạn khi thoát khỏi trò chơi có thể là tìm kiếm nhà cung cấp khác (hoặc khách hàng khác nếu bạn là người bán).

Thứ hai, làm thế nào bạn có thể tác động đến đối phương để khiến họ tôn trọng lợi ích của bạn? Những lựa chọn thay thế “tương tác” như vậy bao gồm, chẳng hạn như đình công và chiến tranh. Và thứ ba, làm thế nào để đặt đối phương vào tình thế có lợi cho mình? Một giải pháp thay thế liên quan đến “bên thứ ba” có thể liên quan đến việc nhờ đến một trung gian, trọng tài hoặc tòa án. Sau khi phát triển một số lựa chọn thay thế, hãy chọn trong số đó một lựa chọn phù hợp nhất với sở thích của bạn.

Hãy luôn giữ NAOS bên mình. Dưới áp lực cực độ và gần như hoảng loạn, bạn có thể vỗ nhẹ vào túi của mình và nói: “Ngay cả khi chuyện này không ổn thì cũng không sao”.

Phát triển NAOS của bạn. Theo quy định, NAOS không xuất hiện ở dạng làm sẵn – nó cần được phát triển. Nếu giải pháp thay thế không tốt lắm thì phải thực hiện các bước để cải thiện nó. Vì vậy, ví dụ, việc tìm kiếm một vị trí khác trong cùng một doanh nghiệp không nên được coi là NAOS. Tốt hơn là bạn nên nỗ lực và thực sự thay đổi công việc. Nếu bạn đang bán một căn nhà, đừng ngần ngại giới thiệu nó sau khi một người tỏ ra thực sự quan tâm; tìm kiếm những người mua tiềm năng khác. Nếu công ty của bạn có nguy cơ bị kẻ cướp chiếm đoạt, hãy cố gắng tìm những người mua thân thiện hoặc cân nhắc việc vay tiền để mua lại cổ phần, đưa công ty trở thành tư nhân.

Quyết định xem bạn có cần thương lượng hay không. Sau khi đưa ra giải pháp thay thế tốt nhất cho thỏa thuận đang thảo luận, bạn nên tự hỏi mình câu hỏi: "Có cần thiết phải tham gia đàm phán không?" Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao một số người không ngừng cố gắng đàm phán với một ông chủ chuyên quyền khi lẽ ra họ phải nghỉ việc từ lâu chưa? Hay tại sao những bậc cha mẹ tuyệt vọng vẫn cứ tin vào lời hứa của những đứa trẻ gặp rắc rối, đứa nào cũng tan vỡ nhanh như đứa trước? Thói quen, sự xấu hổ, cảm giác tội lỗi và sợ hãi đều góp phần, nhưng nguyên nhân chính là do nhân viên hoặc cha mẹ đã quên mất giải pháp thay thế tốt nhất cho giải pháp đang được thảo luận. Nếu họ nghĩ đến NAOS, có lẽ họ đã tìm ra cách tốt hơn để phục vụ lợi ích của mình mà không cần phải đàm phán với một đối thủ xảo quyệt và tàn nhẫn.

Có thể NAOS của bạn tốt hơn bất kỳ thỏa thuận nào mà bạn có thể ký kết với người này. Cũng nên nhớ rằng bản thân quá trình đàm phán cũng đòi hỏi những chi phí nhất định. Việc này có thể mất rất nhiều thời gian và công sức và kết quả là bạn sẽ phải từ bỏ tất cả các lựa chọn thay thế. Vì vậy, quyết định bắt đầu đàm phán cần được cân nhắc kỹ lưỡng.

Đừng quên nguy cơ đánh giá quá cao chất lượng NEA của bạn. Nhiều giám đốc điều hành công ty, sau khi nghe theo lời khuyên của các luật sư tự tin, đã từ chối đàm phán và ra tòa, rồi đứng trước bờ vực sụp đổ tài chính. Do hậu quả của bất kỳ vụ kiện tụng, đình công hoặc chiến tranh nào, một trong các bên tham chiến - và đôi khi là cả hai - nhận thấy rằng NAOS của họ không tốt như họ nghĩ. Nếu bạn biết trước rằng giải pháp thay thế không hấp dẫn lắm thì hãy cố gắng hết sức để đạt được thỏa thuận.

Xác định NAOS của bên đối lập. Biết được phương án thay thế tốt nhất của đối phương cũng quan trọng như việc đưa ra phương án của riêng bạn. NAOS. Điều này cho bạn ý tưởng về thách thức phía trước: phát triển một thỏa thuận vượt trội hơn giải pháp thay thế tốt nhất của họ. Thông tin này sẽ giúp bạn tránh được cạm bẫy kép khi đánh giá quá cao hoặc đánh giá thấp NAT của bên đối lập. Hoàn toàn có thể NAOS của bạn yếu nhưng NAOS của đối phương cũng có thể yếu. Nhiều nhân viên bán hàng và nhà tư vấn tin rằng khách hàng của họ có thể ngay lập tức bỏ qua đối thủ cạnh tranh. Chúng thường không thể hiện chi phí thực sự của việc chuyển đổi nhà cung cấp. Đánh giá khách quan về những lựa chọn thay thế tốt nhất của khách hàng sẽ giúp người bán tự tin hơn trong những cuộc đàm phán khó khăn.

Nếu NAOS của bên đối lập liên quan đến việc sử dụng vũ lực, thì bạn có cơ hội chuẩn bị trước cho cuộc đối đầu. Vì vậy, ví dụ, nếu công ty của bạn bị đe dọa bởi một kẻ đột kích, bạn có thể thay đổi điều lệ của công ty để gây khó khăn hơn cho việc tiếp quản thù địch. Hãy nghĩ cách hóa giải tác động của hành động thù địch của kẻ thù.

5. Ưu đãi

Việc xem xét lợi ích và phân tích các lựa chọn sẽ mở đường cho một giải pháp sáng tạo cho vấn đề. Việc áp dụng các tiêu chuẩn công bằng và phát triển các phương án thay thế giúp lựa chọn phương án phù hợp, điều này sẽ tạo cơ sở cho đề xuất về một thỏa thuận có khả năng xảy ra.

Để đưa ra một đề nghị hợp lý, bạn phải chọn phương án phù hợp với lợi ích tốt nhất của mình hơn NAOS. Tùy chọn này cũng phải phục vụ lợi ích của bên đối lập tốt hơn NAOS của họ và phải dựa trên các tiêu chuẩn công bằng bất cứ khi nào có thể. Đề xuất này khác với phiên bản thông thường ở tính đầy đủ: đề xuất là một thỏa thuận khả thi mà bạn sẵn sàng đồng ý.

Tất nhiên, một số đề xuất có thể đáp ứng tiêu chí này cùng một lúc. Vì vậy, sẽ rất hữu ích khi ghi nhớ ba lựa chọn cho một thỏa thuận.

Bạn đang phấn đấu vì điều gì? Nhiều người trong chúng ta có thói quen đặt ra những mục tiêu khá đơn giản cho bản thân để tránh những “thất bại”. Thật không may, nhu cầu thấp thường tự đáp ứng. Đối phương thường không cho bạn những gì bạn không yêu cầu. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi những người bắt đầu với những yêu cầu cao nhưng thực tế sẽ đạt được thỏa thuận tốt hơn. Nhưng “thực” nghĩa là gì? Ranh giới của thực tế được xác định bởi công lý và sự lựa chọn tốt nhất của phía bên kia. Đặt mục tiêu cao cho bản thân.

• Hãy bắt đầu bằng việc hỏi: “Tôi đang tìm kiếm thỏa thuận nào? Điều gì sẽ thỏa mãn lợi ích của tôi, đồng thời loại bỏ mối quan tâm chính của phía bên kia - để có cơ hội đạt được sự đồng ý của họ?

Bạn sẵn sàng đồng ý điều gì? Rất thường xuyên, có được mọi thứ bạn muốn là không thể. Vì vậy, sẽ rất hữu ích nếu bạn tự hỏi mình câu hỏi thứ hai: “Thỏa thuận nào, dù không lý tưởng, sẽ thỏa mãn những lợi ích chính của tôi để tôi có thể đồng ý với nó?”

Bạn sẽ chịu đựng điều gì? Đề xuất thứ ba chỉ nên dựa trên đánh giá của chính NEA: “Thỏa thuận nào sẽ đáp ứng lợi ích của tôi chỉ tốt hơn một chút so với giải pháp thay thế tốt nhất cho giải pháp đang thảo luận? Tôi sẽ chấp nhận thỏa thuận nào, mặc dù gặp khó khăn? Nếu bạn thậm chí không thể đạt được một thỏa thuận như vậy thì bạn nên cân nhắc rời khỏi bàn đàm phán và chuyển sang một giải pháp thay thế. Tùy chọn này đóng vai trò như một "hàng rào dây", nhắc nhở bạn về sự nguy hiểm của việc chấp nhận một thỏa thuận tồi tệ hơn NEA.

Hãy coi ba loại đề xuất này không phải là những quan điểm cứng nhắc mà là những minh họa cụ thể về những lựa chọn khác nhau để đáp ứng lợi ích của bạn. Bạn không thể biết trước liệu đối phương có đồng ý với đề xuất của bạn hay không. Ngoài ra, trong quá trình đàm phán thường có một giải pháp phù hợp hơn với lợi ích của bạn – cũng như lợi ích của đối phương.

Lặp lại

Việc chuẩn bị cho một cuộc đàm phán có thể dễ dàng hơn bằng cách thảo luận với người khác. Người ngoài sẽ đánh giá cao chúng với cái nhìn mới mẻ; có thể mang lại những ý tưởng mới; khiến bạn chú ý đến những điểm còn nghi ngờ mà có thể bạn chưa để ý; và cuối cùng, cung cấp cho bạn sự hỗ trợ về mặt tinh thần. Vì vậy, điều đáng suy nghĩ là diễn tập đàm phán với đồng nghiệp hoặc bạn bè. Một lợi thế nữa của quá trình này là trong trường hợp này không thể tránh khỏi việc chuẩn bị cho các cuộc đàm phán.

Tại buổi diễn tập, hãy trình bày mọi điều bạn định nói với bên đối lập, cũng như phản hồi của bạn đối với đề xuất của họ. Rốt cuộc, các luật sư diễn tập các bài phát biểu trong các phiên tòa phức tạp, các chính trị gia diễn tập các cuộc phỏng vấn trên phương tiện truyền thông, các giám đốc điều hành công ty diễn tập các bài phát biểu trước các cổ đông - tại sao bạn không diễn tập các cuộc đàm phán khó khăn? Thà phạm sai lầm khi diễn tập với bạn bè hoặc đồng nghiệp còn hơn là trong đàm phán thực sự.

Yêu cầu một đồng nghiệp đóng vai đối thủ và kiểm tra sức mạnh thuyết phục, khả năng tập trung vào sở thích, lựa chọn và tiêu chuẩn của bạn. Khi bạn hoàn thành, hãy hỏi đồng nghiệp xem điều gì hiệu quả và điều gì không. Trở thành đối thủ của bạn sẽ như thế nào? Bạn nên thay đổi điều gì trong hành động của mình? Sau đó thử lại cho đến khi bạn làm đúng. Nếu bạn không thể tìm được đồng nghiệp hoặc bạn bè để đóng vai đối thủ, hãy thử viết ra tất cả những gì bạn định nói và tự luyện tập.

Cố gắng đoán trước chiến thuật của đối phương và suy nghĩ trước cách phản ứng với chúng. Bằng cách này, bạn sẽ giảm khả năng bị bất ngờ. Bạn sẽ không bị bối rối và có thể tự nhủ: “Aha! Tôi biết đây là nơi nó đang hướng tới,” và sau đó đưa ra câu trả lời đã chuẩn bị sẵn. Đây là giá trị của sự chuẩn bị.

Chuẩn bị điều hướng

Lý tưởng nhất là các cuộc đàm phán được tiến hành như bạn đã vạch ra trong quá trình chuẩn bị. Bạn bắt đầu bằng cách xem xét lợi ích, cố gắng tìm hiểu xem mỗi bên thực sự muốn gì. Sau đó, bạn thảo luận về nhiều phương án khác nhau, tìm cách đáp ứng lợi ích của cả hai bên. Bạn đang xem xét nhiều tiêu chuẩn khác nhau của thỏa thuận công bằng để giải quyết mâu thuẫn. Và cuối cùng, bạn trao đổi các đề xuất, cố gắng đạt được thỏa thuận đôi bên cùng có lợi, tốt hơn cho cả hai bên thay vì sử dụng NAOS của riêng bạn.

Tuy nhiên, trong thế giới thực, những nỗ lực của bạn nhằm lôi kéo đối thủ vào quá trình giải quyết vấn đề chung sẽ gặp phải những phản ứng mạnh mẽ, cảm giác thù địch, lập trường cứng nhắc, sự bất mãn mạnh mẽ và áp lực hung hãn. Nhiệm vụ của bạn là thay đổi trò chơi và chuyển từ đối đầu sang giải quyết vấn đề chung, biến đối thủ thành đối tác đàm phán. Bây giờ bạn đã có một bản đồ tốt với lộ trình đi đến mục tiêu của mình, bạn cần áp dụng chiến lược đột phá để vượt qua những chướng ngại vật cản đường bạn. Năm chương tiếp theo được dành để chuẩn bị cho việc điều hướng.

II. Áp dụng chiến lược đột phá

1. Đừng phản ứng

Leo lên ban công

Nếu quan sát kỹ cách mọi người nói chuyện với nhau, bạn sẽ tìm thấy vô số ví dụ về phản ứng thiếu suy nghĩ trước lời nói của người đối thoại. Thật không may, hầu hết các cuộc trò chuyện đều diễn ra như thế này:

CHỒNG (nghĩ rằng anh ấy đang tập trung vào vấn đề): Em yêu, chúng ta cần phải làm gì đó với ngôi nhà. Một chuồng lợn thực sự.

VỢ (coi như công kích cá nhân): Anh thậm chí còn không muốn nhấc một ngón tay lên! Bạn thậm chí không làm những gì bạn hứa. Tối hôm qua…

CHỒNG (ngắt lời): Anh biết. Tôi biết. Chỉ…

VỢ (không nghe): …anh đã hứa sẽ đổ rác mà. Và đến sáng tôi phải tự mình mang nó đi.

CHỒNG (cố quay lại vấn đề): Đừng tạo dáng nữa. Tôi chỉ muốn nói rằng cả hai chúng tôi…

VỢ (không nghe): Và đến lượt anh cũng phải đưa con đi học.

CHỒNG (bực mình): Nghe này! Tôi giải thích rằng tôi đã có một bữa ăn sáng kinh doanh.

VỢ (la lên): Thế thì thời gian của anh quan trọng hơn của em à? Tôi cũng làm việc! Tôi chán việc phải đứng bên lề mọi lúc rồi!

CHỒNG (quay sang khóc): Câm đi! Và ai là người thanh toán hầu hết các hóa đơn?

Trong quá trình xung đột này, cả lợi ích của người chồng muốn giữ trật tự trong nhà cũng như lợi ích của người vợ muốn được giúp đỡ nhiều hơn trong công việc nhà đều không được thỏa mãn. Nhưng điều đó không ngăn cản được cặp đôi. Hành động gây ra phản ứng, phản ứng gây ra phản ứng và tranh luận vẫn tiếp tục. Theo kịch bản tương tự, tranh chấp giữa các đối tác kinh doanh nảy sinh về việc ai sẽ chiếm văn phòng ở cuối hành lang, cũng như tranh chấp giữa công đoàn và chính quyền về các điều khoản của thỏa thuận lao động, hoặc xung đột lãnh thổ giữa các nhóm dân tộc.

Ba phản ứng tự nhiên

Con người là những cỗ máy phản ứng. Trong một tình huống khó khăn, chúng ta phản ứng một cách tự nhiên theo phản xạ, tức là không cần suy nghĩ. Dưới đây là ba loại phản ứng phổ biến nhất.

• đánh lại. Khi đối mặt với một cuộc tấn công từ phía đối phương, theo bản năng bạn lao về phía sau để tấn công, đánh trả lại. - theo nguyên tắc «nó đến thế nào thì nó sẽ phản ứng như vậy.» Nếu đối thủ của bạn ở thế khó và cực đoan, bạn cũng làm như vậy.

Đôi khi câu trả lời như vậy cho đối thủ thấy rằng bạn có thể chơi đồng đều và ngăn chặn họ. Nhưng thường xuyên hơn, chiến lược như vậy sẽ dẫn đến một cuộc đối đầu vô ích và tốn kém. Bằng phản ứng của mình, bạn biện minh cho hành vi vô lý của đối thủ. Anh ấy nghĩ, “Tôi cho rằng bạn muốn có được tôi. Và đây là bằng chứng.” Tiếp theo đó thường là sự leo thang xung đột - tranh cãi, áp lực doanh nghiệp, hành động pháp lý hoặc chiến tranh.

Lấy ví dụ, một trong những lãnh đạo của một công ty đã phát triển một hệ thống thông tin mới cho sản xuất. Việc triển khai hệ thống cần có sự đồng ý của giám đốc các doanh nghiệp trong cả nước. Sự đồng ý như vậy đã được tất cả các nhà lãnh đạo đưa ra, ngoại trừ giám đốc nhà máy lớn nhất ở Dallas, người đã nói: “Tôi không muốn người của bạn chõ mũi vào công việc của tôi. Tôi phải chịu trách nhiệm cho mọi chuyện xảy ra ở đây. Tôi có thể xoay sở mà không cần có bạn.” Bị xúc phạm vì bị từ chối, nhà phát triển hệ thống đe dọa sẽ khiếu nại với chủ tịch công ty, nhưng điều này chỉ khiến giám đốc thêm tức giận. Kết quả: việc kêu gọi chủ tịch công ty có tác dụng ngược, chứng tỏ người phát triển hệ thống thông tin không thể tìm được ngôn ngữ chung với đồng nghiệp. Hơn nữa, tổng thống từ chối can thiệp vào cuộc xung đột và hệ thống thông tin mới vẫn là một dự án.

Bằng cách đánh trả, bạn khó có thể đạt được sự thỏa mãn về những lợi ích cụ thể và các mối quan hệ lâu dài có thể bị tổn hại. Nếu bạn thắng trận chiến, bạn sẽ thua cuộc chiến.

Một khó khăn khác là những người sử dụng vũ lực thường biết mình đang làm gì. Rất có thể họ chỉ đang trông chờ vào một cuộc tấn công trả đũa. Nhượng bộ trước sự khiêu khích, bạn bắt đầu chơi trò chơi của họ theo luật của họ.

• Nhượng bộ. Phản ứng ngược lại với sự trả đũa là nhượng bộ. Đối phương có thể đẩy bạn vào tình thế khó khăn đến mức bạn sẽ nhượng bộ, chỉ để kết thúc vấn đề càng nhanh càng tốt. Cô ấy gây áp lực lên bạn, buộc tội bạn cản trở thỏa thuận. Bạn có muốn chịu trách nhiệm về những cuộc đàm phán kéo dài, những mối quan hệ bị tổn hại và cơ hội bị bỏ lỡ một lần trong đời không? Không phải tốt hơn là chỉ đồng ý với đối thủ sao?

Nhiều người thỏa thuận rồi vỗ trán vào sáng hôm sau, kêu lên trong tuyệt vọng: “Sao tôi có thể ngu ngốc đến thế? Tôi đã đồng ý điều gì? Nhiều người trong chúng ta ký hợp đồng - ví dụ, khi mua một chiếc ô tô - mà không đọc các ghi chú được in bằng chữ nhỏ. Tại sao? Bởi vì nhân viên bán hàng là điều chúng ta quan tâm nhất nên bọn trẻ muốn về nhà trên một chiếc ô tô mới và chúng ta sợ rằng mình sẽ trông thật ngu ngốc khi đặt những câu hỏi về một hợp đồng mà dù thế nào đi nữa chúng ta cũng không thể hiểu được.

Sự nhượng bộ thường dẫn đến một kết quả không đạt yêu cầu. Bạn sẽ có cảm giác khó chịu rằng mình đã bị “chết tiệt”. Hơn nữa, bằng cách này, bạn biện minh cho hành vi sai trái của đối phương và bị mang tiếng là kẻ yếu đuối, điều mà cả đối thủ hiện tại và tương lai của bạn sẽ không thể lợi dụng được. Tương tự như vậy, việc chiều theo ý muốn bất chợt của trẻ chỉ củng cố hành vi như vậy của trẻ, việc nhượng bộ một người hung hăng sẽ gây ra sự bùng phát hành vi hung hăng trong tương lai. Có lẽ đối với bạn, tính cách khủng khiếp của ông chủ hoặc khách hàng dường như hoàn toàn không thể kiểm soát được, nhưng thực tế không phải vậy - tính cách đó có thể được kiểm soát. Khó có khả năng họ sẽ gây ra những vụ bê bối tương tự với cấp trên của mình.

Đôi khi chúng ta lạc lối và bắt đầu làm hài lòng người không kiềm chế được, tự an ủi mình bằng ảo tưởng rằng sự nhượng bộ sẽ giúp loại bỏ anh ta một lần và mãi mãi, và chúng ta sẽ không còn phải đối mặt với anh ta nữa. Tuy nhiên, hầu hết những người như vậy thường quay lại, yêu cầu những nhượng bộ mới. Suy cho cùng, sự yên bình cũng có mặt trái của nó. Thật vô nghĩa khi hy vọng rằng bằng cách cho ăn thịt hổ, bạn sẽ khiến nó ăn chay.

• Để phá vỡ mối quan hệ. Phản ứng bản năng thứ ba là cắt đứt quan hệ với một người hoặc những công ty khó giải quyết. Chúng ta ly hôn với vợ/chồng mình, bỏ việc hoặc rời bỏ một dự án chung.

Đôi khi chiến lược này mang lại kết quả. Điều xảy ra là thà cắt đứt các mối quan hệ cá nhân hoặc công việc còn hơn là bị sỉ nhục hoặc bị lôi kéo vào những xung đột bất tận. Trong một số trường hợp, khoảng cách giúp đưa đối thủ vào đúng vị trí và anh ta bắt đầu cư xử thông minh hơn.

Tuy nhiên, cái giá phải trả cả về vật chất và tinh thần của khoảng cách này đều rất cao. Đây là sự mất mát của một khách hàng, sự nghiệp sụp đổ hoặc sự tan vỡ của một gia đình. Thông thường, sự tan vỡ của một mối quan hệ là kết quả của sự vội vàng mà sau này chúng ta hối hận. Mỗi người trong chúng ta đều có những người quen, thất vọng về sếp hoặc vợ/chồng, vội vàng cắt đứt quan hệ mà không cho mình cơ hội cải thiện. Họ thường hiểu sai hành vi của đối phương và không cố gắng đạt được sự hiểu biết. Thói quen kết thúc các mối quan hệ dẫn đến sự trì trệ - bạn không bao giờ đạt được bất cứ điều gì và phải bắt đầu lại từ đầu.

Nguy hiểm của phản ứng bản năng

Với phản ứng bản năng, chúng ta quên mất sở thích của mình. Hãy xem xét phản ứng của Lầu Năm Góc đối với cuộc khủng hoảng con tin Iran năm 1979-1981.

Ngay sau vụ bắt giữ con tin, một phóng viên đã hỏi một quan chức Lầu Năm Góc xem quân đội có thể giúp gì để giải thoát họ. Quan chức này trả lời rằng bất kỳ hành động nào cũng sẽ gây nguy hiểm đến tính mạng của công dân Mỹ. Ông nói thêm rằng Lầu Năm Góc đang phát triển các biện pháp cứng rắn để thực hiện sau khi thả con tin. Nhưng lý luận của ông là phi logic. Tại sao sinh viên Iran lại thả con tin nếu họ biết chắc chắn rằng Mỹ sẽ trừng phạt? Lầu Năm Góc đã phạm một sai lầm rất phổ biến khi nhầm lẫn việc trả thù với kết quả.

Thường thì phía đối diện đang trông chờ vào phản ứng bản năng của bạn. Nạn nhân đầu tiên của cuộc tấn công là tính khách quan của bạn - một phẩm chất thiết yếu để đàm phán hiệu quả. Đối thủ đang cố gắng làm bạn bối rối và tước đi khả năng suy nghĩ rõ ràng và logic của bạn. Họ muốn mồi bạn như một con cá và bắt bạn làm những gì họ muốn. Việc khuất phục trước cảm xúc là điều đáng làm - và bạn đang gặp khó khăn.

Sức mạnh của phe đối lập phần lớn phụ thuộc vào khả năng khơi dậy phản ứng bản năng trong bạn. Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao một nhóm nhỏ khủng bố ở Trung Đông lại thu hút được sự chú ý của cả thế giới và tước đi giấc ngủ của thủ lĩnh quyền lực mạnh nhất hành tinh không? Để làm được điều này, chỉ cần chụp một người Mỹ đang đi bộ trên phố là đủ. Bản thân những kẻ bắt cóc không có quyền lực đáng kể nào - chính phản ứng của xã hội Mỹ đã khiến họ trở nên mạnh mẽ.

Ngay cả nếu phản ứng theo bản năng không khiến bạn mắc sai lầm nghiêm trọng thì kết quả sẽ là một chu kỳ hành động-phản ứng phản tác dụng. Hãy hỏi một người vợ tại sao cô ấy lại mắng chồng mình và bạn sẽ nghe thấy câu trả lời: "Bởi vì anh ấy đang mắng tôi". Hãy hỏi chồng bạn câu hỏi tương tự, và anh ấy sẽ nói điều tương tự: «Bởi vì cô ấy mắng tôi.» Phản ứng theo bản năng chỉ làm trầm trọng thêm vấn đề. Cần có hai người để tranh luận, giống như điệu tango.

Leo lên ban công

Nếu bạn ghét khi biết rằng mình đang góp phần vào sự phát triển của một vòng luẩn quẩn của hành động và phản ứng, tôi vội trấn an bạn - bạn có thể phá vỡ chu kỳ này bất cứ lúc nào và đơn phương. Làm sao? Đừng phản ứng. Từ khóa học vật lý đầu tiên, chúng ta biết rằng “đối với mọi tác dụng đều có một phản ứng bằng nhau và ngược chiều nhau”. Tuy nhiên, định luật Newton này chỉ áp dụng cho những vật vô tri chứ không áp dụng cho tâm hồn con người. Các đối tượng có khả năng đáp ứng. Một người có thể kiềm chế phản ứng.

Câu chuyện của O. Henry, “The Chief of the Redskins,” là một minh họa sống động về khả năng kiềm chế quyền lực. Cha mẹ của con trai bị bắt cóc đã không phản ứng gì trước yêu cầu của những kẻ bắt cóc. Theo thời gian, cậu bé trở thành gánh nặng cho bọn tội phạm và họ sẵn sàng trả tiền cho cha mẹ để nhận đứa trẻ. Câu chuyện tiết lộ một trò chơi tâm lý được quyết định bởi phản ứng của một người. Kìm nén phản ứng bản năng, cha mẹ đã phá hủy kế hoạch của bọn tội phạm.

Khi ở trong một tình huống khó khăn, bạn cần lùi lại, thu thập suy nghĩ của mình và đánh giá khách quan tình hình. Hãy tưởng tượng rằng cuộc đàm phán đang diễn ra trên sân khấu nhà hát và bạn đang đi lên ban công treo trên sân khấu. “Ban công” là ẩn dụ cho tâm lý tách biệt. Từ độ cao của ban công, bạn có thể bình tĩnh phân tích xung đột, gần giống như một người quan sát bên ngoài. Bạn có thể thay mặt cả hai bên đưa ra những đề xuất mang tính xây dựng và tìm kiếm giải pháp thỏa đáng cho tranh chấp.

Trong nghệ thuật kiếm thuật cổ xưa của Nhật Bản, các võ sinh được khuyến khích nhìn đối thủ như thể họ là một ngọn núi xa xôi. Samurai vĩ đại Musashi gọi đó là “cái nhìn từ xa về những thứ gần gũi”. Định nghĩa này hoàn toàn có thể áp dụng cho góc nhìn từ ban công.

Leo lên ban công có nghĩa là tránh xa những xung động và cảm xúc tự nhiên.

Về vấn đề này, ví dụ của Janet Jenkins, người đã ký một hợp đồng trị giá hàng triệu đô la để bán các chương trình truyền hình cho một mạng cáp, là một minh chứng. Một giờ sau khi bắt đầu vòng đàm phán cuối cùng với đại diện mạng cáp, người đứng đầu công ty xông vào văn phòng. Anh ta chỉ trích sản phẩm của Janet, đặt câu hỏi về tính chính trực cá nhân của cô và yêu cầu thay đổi căn bản các điều khoản của hợp đồng. Tuy nhiên, Janet đã kiềm chế được cảm xúc của mình và “đi lên ban công”. Cô nhận ra rằng bằng cách tự vệ hoặc phản công, cô sẽ chỉ đổ thêm dầu vào lửa và sẽ không tiến gần hơn đến hợp đồng. Vì thế cô chỉ để người đứng đầu công ty phát biểu. Sau khi anh ta nói xong bài phát biểu giận dữ của mình và rời đi, Janet xin lỗi trong một phút - bề ngoài là để gọi điện, nhưng thực chất là để bình tĩnh lại.

Khi cô quay lại bàn đàm phán, đại diện mạng cáp nhìn cô và hỏi: «Vậy, quay lại nơi chúng ta đã dừng lại?» Nói cách khác, anh ấy đang cho cô ấy biết, “Hãy bỏ qua những gì ông chủ nói. Anh ấy chỉ đang xả hơi thôi. Hãy quay lại công việc kinh doanh thôi.” Nếu Janet không kiềm chế được bản thân thì cuộc đàm phán sẽ đi chệch hướng. Nhưng cô ấy đã "leo lên ban công" và có thể bình tĩnh kết thúc cuộc đàm phán, đạt được thỏa thuận.

Bạn nên “đi lên ban công” trước khi cuộc đàm phán bắt đầu - như một sự chuẩn bị. Ngoài ra, ngay từ cơ hội đầu tiên, cần phải “đi lên ban công” trong quá trình đàm phán. Hành vi của phía đối diện sẽ liên tục kích thích bạn phản ứng theo bản năng. Nhưng bạn không được quên mục tiêu cuối cùng dù chỉ một giây phút.

Mục tiêu của bạn là một thỏa thuận phù hợp với lợi ích của bạn hơn là giải pháp thay thế tốt nhất. Ngoài ra, sự thỏa thuận còn phải đáp ứng được lợi ích của bên đối lập. Khi đã có mục tiêu, bạn cần tập trung vào việc đạt được mục tiêu đó. Nó không phải là dễ dàng. Khi bạn tức giận hoặc bị dồn vào chân tường, bạn muốn đả kích đối thủ của mình. Trầm cảm và sợ hãi gây ra mong muốn bỏ cuộc và ra đi. Làm thế nào để đối phó với những phản ứng tự nhiên của bạn?

Đặt tên cho trò chơi

Rất thường xuyên, bạn quá mải mê với những gì đang xảy ra đến nỗi không nhận thức được phản ứng của mình. Vì vậy, nhiệm vụ đầu tiên của bạn là tìm hiểu chiến thuật của đối phương. Tổ tiên xa xưa của chúng ta tin rằng có thể vô hiệu hóa linh hồn ma quỷ bằng cách gọi tên nó. Điều tương tự cũng áp dụng cho những thủ đoạn gian dối - nhận ra chúng và chúng sẽ mất đi sức mạnh.

Ba loại chiến thuật

Chiến thuật có rất nhiều, nhưng chúng đều có thể được phân thành ba loại: kiềm chế, hung hãn và gây hiểu lầm.

• Sự tắc nghẽn. Chiến thuật cản trở là từ chối mọi nhượng bộ. Đối phương có thể thuyết phục bạn rằng họ không còn chỗ để hành động và lựa chọn duy nhất của họ là vị trí của họ. Sự cản trở có thể ở dạng việc đã rồi: “Việc gì đã xong là việc đó đã xong. Không gì có thể thay đổi được.” Đôi khi bên đối lập đề cập đến chính sách của công ty: “Tôi không thể giúp bạn. Đó là chính sách của công ty.” Cũng có thể viện lại những cam kết trước đó: «Tôi đã hứa sẽ từ bỏ chức vụ đứng đầu công đoàn nếu không được tăng lương 8%.» Phía bên kia có thể dùng đến sự trì hoãn vô tận: «Chúng tôi sẽ liên lạc với bạn.» Hoặc bạn sẽ nghe thấy một câu nói dứt khoát: “Như bạn muốn. Bạn có thể không đồng ý.” Họ từ chối bất kỳ lời đề nghị nào khác.
• Các cuộc tấn công. Tấn công là một hành vi hung hăng được thiết kế để đe dọa bạn đến mức bạn đồng ý với các điều khoản của đối thủ. Có lẽ hình thức tấn công phổ biến nhất là đe dọa hậu quả nếu bạn không chấp nhận lời đề nghị của họ: “Đồng ý, nếu không…” Bên kia có thể chỉ trích lời đề nghị của bạn (“Số của bạn không cộng lại!”), Năng lực của bạn (“ Bạn là người mới đảm nhận vị trí này phải không?”), địa vị và quyền hạn của bạn (“Chúng tôi muốn nói chuyện với người thực sự đưa ra quyết định!”). Kẻ xâm lược sẽ xúc phạm bạn, trêu chọc bạn và chọc tức bạn cho đến khi hắn làm được điều mình muốn.
• Thủ thuật. Lẩn tránh là một chiến thuật được thiết kế để đạt được sự nhượng bộ bằng các biện pháp gian lận. Trong trường hợp này, đối phương lợi dụng lòng tin của bạn - bạn coi đối thủ là trung thực và chân thành. Một trong những thủ thuật này là thao túng dữ liệu, tức là sử dụng số giả, thổi phồng hoặc không nhất quán. Một thủ thuật khác là "thiếu thẩm quyền", trong đó đối thủ cố gắng thuyết phục bạn rằng anh ta có thẩm quyền phù hợp và sau khi nhận được sự nhượng bộ từ bạn, anh ta tuyên bố rằng người khác sẽ đưa ra quyết định. Một thủ thuật khác được gọi là "bổ sung", khi phía bên kia đưa ra các yêu cầu bổ sung sau khi họ thuyết phục bạn rằng đã đạt được thỏa thuận.

Nhận biết chiến thuật

Để phản công thành công chiến thuật của đối thủ, bạn cần nhận ra chúng.. Nếu bạn hiểu rằng đối phương đang sử dụng chiến thuật filibuster thì bạn sẽ ít tin rằng họ thiếu linh hoạt. Nhận ra đòn tấn công kịp thời, bạn sẽ không trở thành nạn nhân của sự sợ hãi và khó chịu, và nếu kịp thời nhìn ra thủ đoạn, bạn sẽ không khuất phục trước sự lừa dối.

Hãy minh họa điều này bằng một ví dụ.

Ông bà Albin vừa bán căn nhà của mình - hoặc họ nghĩ vậy khi thu dọn đồ đạc để chuyển đến. Nhưng sau đó, người mua, ông Meloni, yêu cầu trì hoãn việc ký giấy tờ bốn tháng vì ông không thể bán được. nhà của anh ấy. Hơn nữa, anh ta còn từ chối bồi thường cho gia đình Albin vì sự chậm trễ. Đến lượt họ, họ cho biết họ sẽ tìm kiếm một người mua khác. “Bạn biết đấy,” ông Meloni trả lời, “bạn thật may mắn khi được làm việc với tôi. Sẽ có những người kiện bạn vì cố bán căn nhà cho người khác. Quá trình tố tụng có thể kéo dài trong nhiều năm và tài sản của bạn sẽ bị tạm giữ trong suốt thời gian này … Nhưng chúng ta gần như là bạn bè và tôi chắc chắn rằng chúng ta sẽ tránh được tất cả những rắc rối này.

Sau khi tạm biệt ông Meloni, ông Albin thở phào nhẹ nhõm và nói với vợ: “Cảm ơn Chúa là anh ấy sẽ không kiện. Nếu không chúng ta sẽ mắc kẹt ở đây nhiều năm. Có lẽ cho anh ta một chút? Bà Albin trả lời: “Em yêu, em vừa bị đe dọa rất nhiều, và em thậm chí còn không nhận ra. Anh ta nên bị kiện và chúng ta nên giải quyết anh ta một cách phù hợp.” Ông Albin phản ứng với chiến thuật của ông Meloni đúng như dự định của ông Meloni, sợ hãi. Nhưng bà Albin đã cố gắng kìm nén cảm xúc của mình khi nhận ra trò chơi.

Thông thường, những thủ thuật này thành công là do sự thiếu hiểu biết của bạn. Giả sử một khách hàng nói với bạn rằng anh ta hài lòng với thỏa thuận, nhưng đối tác của anh ta sẽ không ký hợp đồng nếu không có những thay đổi đáng kể. Không nhận ra rằng anh ta đang lợi dụng đối tác như một "kẻ xấu", bạn có thể ngây thơ đồng ý với những thay đổi trong hợp đồng. Khi đã hiểu rõ chiến thuật của đối phương, bạn sẽ đề cao cảnh giác.

Điều khó nhất để nhận ra lời nói dối. Bạn phải tìm kiếm sự khác biệt — giữa lời nói của đối thủ và những tuyên bố hoặc hành động trước đó của họ, nét mặt, ngôn ngữ cơ thể, ngữ điệu, v.v. Những kẻ nói dối biết cách thao túng lời nói, nhưng việc kiểm soát sự phấn khích làm thay đổi âm sắc của giọng nói còn khó khăn hơn nhiều. Việc kiểm soát sự cân xứng trên khuôn mặt của bạn cũng khó khăn không kém - ví dụ, nụ cười của kẻ nói dối có thể bị méo mó. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng sự lo lắng có thể do các nguyên nhân khác gây ra và không thể dựa vào một dấu hiệu nào. Bạn cần tìm kiếm một tập hợp các dấu hiệu.

Theo dõi chiến thuật của đối thủ có nghĩa là phải chú ý nhưng không quá nghi ngờ. Đôi khi hành vi của một người chỉ đơn giản là bị hiểu sai. Một trong những hình ảnh chính trị nổi tiếng nhất trong lịch sử gần đây là hình ảnh Thủ tướng Liên Xô Nikita Khrushchev giậm ủng lên bục phát biểu trong bài phát biểu tại Liên Hợp Quốc năm 1960. Mọi người coi trò đóng thế của ông như một chiến thuật nhằm đe dọa phương Tây - một người đánh giày của mình trên bục giảng có thể không ngần ngại sử dụng vũ khí hạt nhân. Ba mươi năm sau, Sergei, con trai của Khrushchev, giải thích rằng đây không phải là điều cha anh nghĩ tới. Khrushchev, người hầu như không ở bên ngoài Liên Xô, nghe nói rằng phương Tây thích tranh luận chính trị sôi nổi. Vì vậy, anh ấy đã cho khán giả thấy những gì anh ấy nghĩ họ muốn xem. Những người có mặt đều bị sốc, và bản thân Khrushchev cũng ngạc nhiên nhất về điều này. Anh ấy chỉ đang cố gắng trông giống "bạn trai của anh ấy" mà thôi. Điều đồng nghĩa với sự khó đoán của người Nga thực ra là kết quả của những hiểu lầm phổ biến giữa những người thuộc các nền văn hóa khác nhau.

Vì vậy, bạn nên bật radar nhưng không được mặc áo giáp. Hãy ghi nhớ trong đầu một mưu mẹo hoặc một cuộc tấn công lén lút có thể xảy ra. Hãy vô hiệu hóa nó bằng kiến ​​​​thức và coi nó như một xác suất, không phải như một sự thật không thể chối cãi. Hãy tìm kiếm bằng chứng bổ sung, hãy nhớ rằng những đối thủ khó tính hiếm khi bị giới hạn ở bất kỳ chiến thuật nào.

Đào tạo bởi Boris Polgeim ở Sinton

• Đàm phán không phân thắng bại

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​