Xin chào các độc giả thân yêu của blog! Mô hình ra quyết định Vroom-Yetton cho phép người lãnh đạo lựa chọn phong cách tối ưu nhất cho một vấn đề và tình huống cụ thể.
Một số thông tin chung
Trước đó, chúng tôi đã xem xét các phong cách quản lý khác nhau, điều này phụ thuộc vào tính cách của người lãnh đạo và đặc điểm tính cách của người đó. Lấy ví dụ, phong cách độc đoán, được mô tả chi tiết trong bài viết “Hình thức và phương pháp cơ bản của phong cách quản lý chỉ thị”, và vì vậy, nếu bạn nhớ, ngoài những mặt tích cực của nó, có rất nhiều mặt tiêu cực làm hại nhiều hơn lợi.
Nếu sếp chỉ đạo tạo ra những điều kiện khó khăn cho việc thực hiện một dự án, một số nhân viên sẽ “gục ngã”, vì họ cần được tạo cơ hội để tự do thể hiện bản thân, sáng tạo và tự do sáng tạo. Điều này dẫn đến kết luận rằng không chỉ cần thiết để có thể xây dựng lại và thích ứng, mà còn phải hiểu trong tình huống nào thì một số phong cách quản lý sẽ phù hợp nhất.
Victor Vroomm và Philip Yetton tin rằng có năm kiểu lãnh đạo, trong đó không thể chỉ ra một vài trong số những người giỏi nhất và linh hoạt nhất, mỗi người trong số họ được chọn trực tiếp cho tình huống.
5 loại hướng dẫn
A1 là chuyên quyền. Nói nôm na, đó là sự thâu tóm hoàn toàn quyền lực. Bản thân bạn phát hiện ra sự phức tạp và đưa ra quyết định chỉ sử dụng thông tin bạn có vào lúc này. Nhân viên của bạn thậm chí có thể không biết về toàn bộ quá trình này.
A2 thì ít hơn, nhưng vẫn chuyên quyền. Cấp dưới đã hiểu một chút về những gì đang xảy ra, nhưng vì họ cung cấp thông tin về một vấn đề có thể xảy ra, nhưng, như trong phiên bản trước, họ không tham gia bất kỳ phần nào. Việc tìm kiếm các giải pháp thay thế vẫn là đặc quyền của giám đốc.
C1 - tư vấn. Các nhà chức trách có thể nói một số sắc thái hào hứng với cấp dưới của họ, chỉ họ mới hỏi ý kiến của họ một cách riêng biệt. Ví dụ: lần đầu tiên gọi một nhân viên đến văn phòng để trò chuyện, sau đó gọi một nhân viên khác đến văn phòng. Tuy nhiên, bất chấp việc anh ấy giải thích tình hình hiện tại cho mọi người và hỏi ý kiến về nó, anh ấy vẫn sẽ tự mình đưa ra kết luận, và chúng có thể hoàn toàn trái ngược với suy nghĩ của nhân viên.
C2 là một loại tư vấn nhiều hơn. Trong biến thể này, một nhóm công nhân tập hợp lại để đưa ra một câu hỏi đáng lo ngại. Sau đó, mọi người đều có quyền bày tỏ quan điểm, ý tưởng của mình nhưng giám đốc vẫn sẽ đưa ra quyết định một cách độc lập, không phụ thuộc vào những suy nghĩ đã nêu trước đó của nhân viên.
G1 - nhóm, hay nó còn được gọi là tập thể. Theo đó, giám đốc công ty cố gắng trên vai trò chủ tọa, người chỉ điều tiết cuộc thảo luận chứ không ảnh hưởng nhiều đến kết quả. Nhóm độc lập chọn cách thoải mái và hiệu quả nhất để giải quyết vấn đề thông qua động não hoặc đơn giản dưới hình thức trò chuyện, kết quả là phiếu bầu được tính. Thắng lần lượt là đội chiếm đa số.
cây vẽ
Để giúp người quản lý dễ dàng xác định lựa chọn phương án nào, Vroomm và Yetton cũng đã phát triển cái gọi là cây quyết định, dần dần trả lời các câu hỏi được chỉ ra trong đó, điều đó trở nên rõ ràng hơn đối với các nhà chức trách nên dừng lại ở đâu.
Các bước quyết định
- Định nghĩa nhiệm vụ. Bước quan trọng nhất là vì nếu chúng ta xác định sai vấn đề, chúng ta sẽ lãng phí nguồn lực, thêm vào đó, lãng phí thời gian. Vì vậy, nó là giá trị thực hiện quá trình này một cách nghiêm túc.
- Xây dựng mô hình. Điều này có nghĩa là chúng tôi sẽ xác định chính xác cách chúng tôi sẽ tiến tới những thay đổi. Nói chính xác hơn, ở đây chúng tôi nêu bật các mục tiêu, ưu tiên, cũng như lập kế hoạch hoạt động và chỉ định ít nhất thời hạn gần đúng để thực hiện.
- Kiểm tra mô hình cho thực tế. Có lẽ một số sắc thái đã không được tính đến, đó là lý do tại sao kết quả sẽ không được như mong đợi, nếu chỉ vì những khó khăn không lường trước sẽ phát sinh mà có thể đã lường trước được. Vì vậy, trong giai đoạn này, hãy tự hỏi bản thân hoặc đồng nghiệp của bạn: “Tôi đã tính đến mọi thứ và đưa nó vào danh sách chưa?”.
- Trực tiếp phần thực hành - thực hiện các ý tưởng và kế hoạch đã được phát triển trước đó.
- Cập nhật và cải tiến. Ở giai đoạn này, những thiếu sót xuất hiện trong phần thực hành được tính đến để hoàn thiện mô hình. Điều này giúp có được kết quả mong đợi của các hoạt động trong tương lai.
Tiêu chuẩn
- Các kết luận phải cân bằng, chất lượng cao và hiệu quả.
- Người quản lý cần có đủ kinh nghiệm trong những tình huống như vậy. Anh ta phải hiểu những gì anh ta đang làm và những gì hành động của anh ta có thể dẫn đến. Và điều quan trọng nữa là sở hữu những thông tin đáng tin cậy để không gặp phải những tình huống khó xử do hạn chế tiếp cận nó.
- Vấn đề phải được cấu trúc hóa, và mỗi người tham gia cố gắng đối phó với nó phải hiểu được mức độ mà nó biểu hiện ra bên ngoài.
- Sự nhất quán với cấp dưới trong các trường hợp sử dụng kiểu không chỉ thị, cũng như sự thống nhất của họ về các phương pháp được sử dụng.
- Tùy thuộc vào kinh nghiệm trong quá khứ, cần phải tương quan với khả năng các nhà chức trách có thể dựa vào sự hỗ trợ của nhân viên như thế nào.
- Mức độ tạo động lực của cấp dưới, ngược lại, như bạn đã biết, sẽ khó đạt được kết quả như mong muốn nếu nhân viên không quan tâm đến việc thúc đẩy công ty.
- Cũng cần biết trước khả năng xảy ra xung đột giữa các thành viên trong nhóm tìm cách đối phó với vấn đề.
Kết luận
Và đó là tất cả cho ngày hôm nay, bạn đọc thân mến! Như bạn hiểu, mô hình Vroomm-Yetton là tình huống, vì vậy hãy thử từng loại quản lý trong thực tế để hiểu cách bạn có thể thích ứng và linh hoạt. Tôi khuyên bạn nên đọc bài báo “Những phẩm chất cá nhân của một nhà lãnh đạo hiện đại: chúng nên như thế nào và làm thế nào để phát triển chúng?”. Hãy chăm sóc bản thân và những người thân yêu!
Tài liệu được chuẩn bị bởi Zhuravina Alina.